Implementierung eines Kommunikations-Controllings in 10 Schritten

Wie mit der Implementierung eines Kommunikations-Controllings beginnen? Die Implementierung eines Kommunikations-Controllings erscheint am Anfang wie die Besteigung des Mount Everests. Vom Fuß dieses Berges aus gesehen wirkt es wenig wahrscheinlich, dass man jemals den Gipfel erreicht. Doch der Mount Everest wurde bei seiner Erstbesteigung im Jahr 1953 nicht in einem Anlauf bestiegen, sondern in zehn Teilabschnitten. Beginnend mit dem Basiscamp gab es unterwegs noch acht weitere Camps, mit denen man sich dem Gipfel näherte, bis Tenzing Norgay und Sir Edmund Hillary ihn schließlich erreichten. Gehen Sie bei der Implementierung Ihres Kommunikations-Controllings genauso vor!

• Zerlegen Sie also das große Problem in viele kleine!
• Beginnen Sie mit dem, was Sie bereits zur Verfügung haben!
• Beginnen Sie dort, wo die Chance auf Quick Wins besteht.

Der Aufwand lohnt sich. Haben Sie doch damit die Chance, den Beitrag, den die Unternehmenskommunikation für den Unternehmenserfolg leistet, transparent zu machen. Sie haben die Chance, aus der Rechtfertigungsecke herauszukommen, in die die Unternehmenskommunikation immer wieder gedrängt wird.

Gestalten und begründen Sie Ihre Budgets! Sie haben die Chance, zielorientiert Ihre Maßnahmen zu steuern. In diesem Beitrag möchte ich Ihnen die 10 Schritte, die „10 Camps“ zeigen, über die Sie zum Gipfel, zur Implementierung eines Kommunikations-Controllings gelangen können. Durch die Antworten auf die in den Camps gestellten Fragen gelangen Sie zu Ihrem Kommunikations-Controlling.

1. Bestandsaufnahme (Basis Camp)

• Sind die Unternehmensstrategie und ihre Ziele bekannt?
• Wer sind die relevanten Stakeholder?
• Welche Kommunikationsmaßnahmen werden bereits durchgeführt?
• Welche Messungen werden bereits durchgeführt?
• Welche Software wird eingesetzt für Evaluation, für Datenanalyse und für das Reporting?
• Welche Ressourcen stehen zur Verfügung (Budget, Personal, Zeit)?
• Wer ist der interne Auftraggeber?

10 Schritte zur Einführung eines Kommunikations-Controllings

2. Ziele-Check (Camp 2)

• Welche Kommunikationsziele lassen sich aus den Unternehmenszielen ableiten/erfragen/entwickeln?
• Welche Kommunikationsziele können mit den bisherigen Kommunikations-Maßnahmen erreicht werden?
• Wie messen wir, dass wir die angestrebten Kommunikationsziele erreicht haben?
• Welche Ausprägung des Zielwertes zeigen, dass die Kommunikationsziele erreicht wurden?
• Welche weiteren Maßnahmen müssen entwickelt werden, um die angestrebten Kommunikationsziele zu erreichen?
• Welche weiteren Medien/Kanäle/Plattformen/Touchpoints müssen erschlossen werden, um die angestrebten Kommunikationsziele zu erreichen?

3. Potenzial-Check (Camp 3)

• Welche Fähigkeiten in der Unternehmenskommunikation sind bereits verfügbar, um die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Kommunikationsziele zu erreichen?
• Welche Fähigkeiten in der Unternehmenskommunikation fehlen, um die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Kommunikationsziele zu erreichen?
• Was muss getan werden, um die fehlenden Fähigkeiten zu entwickeln/beschaffen?
• Welchen Risiken entstehen oder können nicht vermieden werden, wenn die notwendigen Fähigkeiten nicht rechtzeitig verfügbar sind?
• Welche Chancen können nicht genutzt werden, wenn die notwendigen Fähigkeiten nicht verfügbar sind?

4. Maßnahmen-Check (Camp 4)

• Kann die Wirkung der Kommunikationsmaßnahmen bei den relevanten Stakeholdern gemessen oder geschätzt werden?
• Kann der Beitrag zum Unternehmenserfolg der Kommunikationsmaßnahmen in den Kategorien des Rechnungswesens gemessen oder geschätzt werden?
• Können die Vollkosten der Kommunikationsmaßnahmen ermittelt werden?
• Welche Hypothesen werden hinsichtlich der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen gebildet?
• Welche Vereinbarungen werden hinsichtlich des Erfolgsbeitrags von Kommunikationsmaßnahmen getroffen?

5. Null-Messung (Camp 5)

• Messung des Status quo der Reputation des Unternehmens bei den relevanten Stakeholdern vor der Einführung eines Kommunikations-Controllings.
• Messung des Status quo des Markenwertes vor der Einführung eines Kommunikations-Controllings.
• Messung des Status quo des Employer Brands vor der Einführung.
• Bewertung der immateriellen Werte (Stakeholder Relations) vor der Einführung eines Kommunikations-Controllings.
• Messung des operativen Unternehmenserfolgs (z. B. EBIT, EVA etc.) vor der Einführung eines Kommunikations-Controllings.
• Messung des Unternehmenswertes vor der Einführung eines Kommunikations-Controllings.

6. Instrumente-Check (Camp 6)

• Haben wir für alle verwendeten Messgrößen eine Beschreibung in Form eines Kennzahlensteckbriefs erstellt?
• Mit welchen Tools wollen wir steuern?
• Welche Standard-Instrumente des „klassischen“ Controllings adaptieren wir für den Aufbau unseres Kommunikations-Controllings?
• Welche Buchungsobjekte und Kostenträger müssen wir noch einrichten?
• Sollen wir ein Handbuch/Codebuch Kommunikations-Controlling mit allen Methoden und Kennzahlensteckbriefen erstellen?
• Welche Änderungen in den bestehenden IT-Prozessen und Produkten sollten mit dem CIO und dem CFO abgestimmt werden?

7. Organisations-Check (Camp 7)

• Wer kann in und außerhalb der Organisation ein Kooperationspartner/potenzieller Verbündeter sein?
• Sollen Service Level Agreements mit den internen Auftraggebern vereinbart werden?
• Wer soll spezielles betriebswirtschaftliches Know-how aufbauen? Alle im Kommunikationsbereich?
• Wie viel Zeit benötigt die Einführung, damit niemand auf dem Weg zu einem Kommunikations-Controlling verloren wird?
• Wem können Ängste, die aufgrund der Einführung eines Kommunikations-Controllings entstehen, genommen werden?
• Sollte die Einführung eines Kommunikations-Controllings mit einem Change Managementprozess begleitet werden?

8. Planungs-Check von Maßnahmen mit dem Wirkungsstufenmodell (Camp 8)

• Können die für die Durchführung der geplanten Kommunikationsmaßnahmen notwendigen Ressourcen (Geld, Zeit, Personal) angeben werden, anstatt sie pauschal zu planen und abzurechnen?
• Welche Kommunikationsleistungen werden erzeugt?
• Welchen Stakeholdern kann mit den Kommunikationsleistungen ein Kontaktangebot gemacht werden? Ist der Zugang zu den Plattformen, den Kanälen, den Touchpoints und derenUsabilty optimal? Stimmen die Verteiler und sind sie groß genug?
• Welche direkte und indirekte Wirkungen zeigen die Kommunikationsmaßnahmen bei den Stakeholdern?
• Was wird wahrgenommen, was bleibt in den Köpfen hängen?
• Werden Meinungen und Einstellungen beeinflusst?
• Lassen sich Verhaltensänderungen feststellen?
• Welche strategische Auswirkung sollen die Kommunikations-Maßnahmen im Hinblick auf die Kooperation von Stakeholdern und die Erfolgspotenziale haben?
• Welche finanziellen Auswirkungen haben die Kommunikations-Maßnahmen?

9. Reporting-Check der Maßnahmen mit dem Wirkungsstufenmodell (Camp 9)

• Haben die Kommunikations-Maßnahmen den angestrebten Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele erreicht?
• Haben die Kommunikations-Maßnahmen die angestrebte Verhaltens- und Einstellungsänderung bei den relevanten Stakeholdern erreicht?
• Nehmen die relevanten Stakeholder das Unternehmen im geplanten Ausmaß mit dessen Botschaften wahr, wurden die Botschaften vollständig oder nur teilweise wahrgenommen?
• Sind die Kommunikationsangebote im gewünschten Umfang verfügbar?
• Sind die Kommunikations-Maßnahmen termin- und budgetgetreu in der gewünschten Qualität getroffen worden?
• Sollten Anpassungen bei den Ressourcen vorgenommen werden?
• Sind zur Beantwortung der vorhergehenden Fragen geeignete Messmethoden und Messgrößen verfügbar? Welche müssen noch entwickelt werden?

10. Ziel erreicht (Gipfel)

Wenn Sie auf die gestellten Fragen Antworten gefunden haben, dann haben Sie den Gipfel erreicht und den Mount Everest bestiegen. In diesem Fall haben Sie:

• Ein Kommunikations-Controlling implementiert.
• Akzeptanz des Kommunikations-Controllings im Unternehmen erreicht.
• Ein Kommunikations-Controlling implementiert, das den Leiter der Unternehmenskommunikation bei der erfolgreichen Steuerung des Fachbereichs unterstützt!

Wer können Unterstützer und Sparringspartner sein?

Bei der Besteigung des Mount Everests waren Angehörige der Ethnie der Sherpa aufgrund ihrer physischen Fähigkeiten unentbehrliche Helfer beim Transport von Ausrüstung von Camp zu Camp, bis hin zum Gipfel.

Aus diesem Grund hat sich im Sprachgebrauch für diejenigen, die schwere Lasten oder viel Arbeit bewältigen können, der Begriff „Sherpa“ eingebürgert. Wer ist bei Ihrer Implementierung Ihr Sherpa? Meist sind es Berater – ohne die wird es nicht gehen. Um weiterhin in diesem Vergleich aus dem Bergsport zu bleiben: Es liegt an Ihren „alpinistischen“ Potenzialen, ob Sie die „Sherpas“ auf dem gesamten Weg bis zum Gipfel benötigen oder nur bis zu einigen Camps.

• Sie können sich eine Agentur/ein Consultingunternehmen suchen, das Ihnen ein vollständiges Kommunikations-Controlling implementiert. Das dürfte die teuerste Lösung sein. Vor allem bauen Sie damit auch keine alpinen Fähigkeiten auf, falls Sie danach den Nanga Parbat besteigen wollen (Roll Out in einem anderen Bereich?). Der Vorteil dieser Lösung, vor allem wenn es sich um ein renommiertes Beratungsunternehmen handelt, liegt darin, dass Sie damit Ihr Standing gegenüber dem Vorstand verbessern können. Bekanntlich gilt ja der Prophet im eigenen Land nichts. Oder Sie haben keinerlei Ressourcen für dieses Projekt, benötigen aber eine vollständige Lösung. Dann sind Sie auf „Full Service“ angewiesen.

• Sie können sich aber zur Unterstützung auch gezielt externe Berater in Ergänzung zu fehlenden Ressourcen oder mangelndem Know-how ins Haus holen. Gerade bei den Themen Messmethoden, Befragungen, Interviews oder bei der Implementierung von Tracking- und Reporting-Tools können Sie sich von Beratern unterstützen lassen.

• Eine andere, herausfordernde, aber sehr nachhaltige Variante ist die Durchführung von Workshops mit externen Beratern. Die Berater leiten diese Workshops, bündeln das in Ihrem Unternehmen vorhandene Know-how, ergänzen das fehlende Know-how gezielt und punktuell dort, wo es notwendig ist. Sie und Ihr Team übernehmen den größten Teil der Arbeit und der Umsetzung und werden dabei (nach Bedarf) gecoacht.

Letztlich geben Ihnen diese Berater Hilfe zur Selbsthilfe, sind quasi Personal Trainer, Sparringspartner und befähigen Sie mit diesen Workshops nicht nur dazu, einen, sondern alle Achttausender zu besteigen. Dies ist für Sie die anstrengendste, aber möglicherweise auch die nachhaltigste Lösung.