Bei den Verhandlungen mit meinem Vater wegen einer Taschengelderhöhungen, hatte ich früher immer den Eindruck, dass es weniger auf die Argumente ankam (Freund X bekommt aber mehr als ich), als vielmehr auf die Stimmung meines Vaters. Passte ich die richtige Situation ab, ging die Erhöhung im Großen und Ganzen durch, erwischte ich die falsche Situation, wurde mein Anliegen abgelehnt. Dass meistens wirtschaftliche Zwänge die Gründe für eine Ablehnung waren, habe ich damals nicht verstanden oder auch nicht erkannt.
Budgetierung ist die Ausstattung eines Plans mit Taschengeld, hat mein geschätzter Kollege Walter Schmidt immer gesagt. Und so kommt mir der Budgetierungsprozess in vielen Unternehmen, besonders in den Kommunikationsabteilungen vor.
Sehen sich Unternehmen mit Kostendruck und Sparzwang konfrontiert, wird der Rotstift in der Regel in allen Funktionsbereichen nach dem sog. „Rasenmäherprinzip“ angesetzt. Die Budgets werden ohne nähere Prüfung pauschal um einen festen Betrag oder Prozentsatz gekürzt. Dabei lohnt es sich doch, die Budgets dort einzusetzen und dorthin umzuschichten, wo sie den größten Nutzen erzielen.
Pauschale und drastische Budgetkürzungen in der Unternehmenskommunikation sind auch für die Mitarbeiter:Innen belastend. In derartigen Extremsituationen ist es daher wichtig, dass transparent gekürzt wird.
Einsparungen von 5 bis 10 Prozent sind relativ einfach realisierbar, indem externe Kosten, also Leistungen von Dienstleistern, reduziert werden.
Ab 20 Prozent wird es tatsächlich schwierig, denn dann muss man wahrscheinlich die Strukturkosten analysieren.
In diesem Fall lohnt es sich, den Kommunikationsbereich von Grund auf neu zu planen (Zero-Based Budgeting). So hat man als Verantwortlicher der Unternehmenskommunikation alle notwendigen Ressourcen im Überblick. Denn das ist die eigentliche Aufgabe einer Budgetierung: Klarheit schaffen für die notwendigen Ressourcen!
Auch dafür benötigt man Transparenz und zudem eine Methode der Budgetierung, die sich an der Wirkung orientiert.
Allerdings gibt es in jeder Organisation eine „Budgetierungskultur“, also eine vorgegebene Budgetierungsmethode, nach der das Budget aufgestellt und verwendet wird. So hat es sich in den vielfach eingebürgert, nicht aufgebrauchte Restbudgets noch auszugeben, damit in der nächsten Budgetierungsrunde das Budget nicht gesenkt wird.
Oder bei der Planung wird ein höheres Budget angegeben als notwendig, da eine Kürzung antizipiert wird.
Die Methode der Wirkungsorientieren Budgetierung befreit den Vorgang der Budgetierung in Unternehmen von diesen Nachteilen.
Darüber hinaus kann mit dieser Methode ermittelt werden, welche Ressourcen für eine Steuerung, die sich an einer Stakeholder-Kooperation (Outcome) orientiert, nötig sind. Das ist ein erster Schritt hin zu einer Effizienzbetrachtung von Kommunikationsmaßnahmen.
Was ist eigentlich Budgetierung genau?
Die Begriffe Budgetierung und Planung werden meistens synonym verwendet, sie bedeuten aber nicht dasselbe.
Für eine Planung stellt ein Budget einen Handlungsrahmen dar, der für die Umsetzung der Planung finanzielle Mittel (einen Haushalt = Taschengeld) bereitstellt. Dieses Budget gilt für eine bestimmte Periode und eine bestimmte Unternehmenseinheit (z. B. Kostenstelle). Ein Budget gilt in der Regel für ein Jahr und leitet sich aus der taktischen Planung ab. In einem Unternehmen wird in der Regel in allen Funktionsbereichen die gleiche Budgetierungsmethode angewendet, während in Konzernen durchaus verschiedene Methoden nebeneinander existieren können.
Eine zuverlässige Planung setzt die Kenntnis und Erfassbarkeit von Zusammenhängen in den Produktions-, Leistungs- und Kostenfunktionen eines Unternehmens voraus. Inwieweit diese Zusammenhänge erfassbar sind, wird von der Art der Prozesse bestimmt, die der budgetierende Bereich durchführt.
Ein Produktionsprozess für Güter ist gut messbar, weist einen hohen Wiederholungsgrad auf, ist sehr homogen, lässt sich leicht analysieren und es gibt einen starken Zusammenhang zwischen Input und Output.
Dies trifft bis zu einem gewissen Grad auch auf die „Produktion“ von Kommunikationsleistungen (Output) zu, weniger aber auf deren Wirkung (Outcome) bzw. Wertschöpfung (Outflow).
Das Ergebnis eines „Kommunikationsprozesses“ ist ein immaterielles Gut, der in der Regel eine geringe Standardisierung aufweist.
Für die Unternehmenskommunikation kommen daher nur verfahrensorientierte Budgetierungstechniken, die entweder am Input- oder am Output orientiert sind, infrage. Denn entweder geht man bei der Budgetierung vom angestrebten Ergebnis (Outputorientierung) oder von den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Inputorientierung) aus.
Geht es um eine periodische, am Input orientierte Budgetierung, dann empfiehlt sich eine fortschreibungsorientierte Budgetierungsmethode, z. B. auf Basis der Vergangenheitswerte.
Besteht die Notwendigkeit einer an der zu erbringenden Leistung, also am Output orientierten Budgetierung, dann kommen hier die Programmbudgetierung (periodisch) und die Zero-Base-Budgeting-Methode (aperiodisch) in Frage (Küpper (2005, S. 348).
Der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV hat als Mischform daraus die wirkungsorientierte Budgetierung entwickelt.
Unter einer wirkungsorientierten Budgetierung wird eine an einem Wirkungsziel (Outcome) bei Stakeholdern oder einen Wertschöpfungsbeitrag (Outflow) orientierte Budgetierung verstanden.
Wird fortgesetzt….
