In der Praxis der Unternehmenskommunikation (bzw. der Unternehmen) funktioniert die Budgetierung unbefriedigend. Strategie und Ziele der Unternehmenskommunikation (des Unternehmens) werden hinsichtlich der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen nicht berücksichtigt. Budgets sind in der Regel auf der Ebene der Kostenstellen festgelegt und können so nicht den Maßnahmen zugeordnet werden.
Status Quo der Budgetierung
Ziele und Vorgaben werden durch die Unternehmensleitung meist unklar formuliert. Es herrscht eine starke und starre Formalisierung der Planung und Budgetierung durch Planungs- und Budgetierungsrichtlinien vor. Bereichsverantwortliche erstellen Teilpläne in Form von Mengen-, Preis- und Wertplanungen in einem Botton-up-Verfahren. Da mit Budgetkürzungen zu rechnen ist, geben Budgetverantwortlich grundsätzlich immer ein größeres Budget an, in Antizipation einer Streichung. Damit entsprechen Budgets meist nie den tatsächlichen Bedürfnissen. Die Abstimmung, Verhandlung und Überarbeitung der Teilpläne erfolgt in mehreren, sich lange hinziehenden Iterationsschleifen. Nach etwa 4 bis 5 Monaten erfolgt dann endlich eine Zusammenführung und Konsolidierung der Teilpläne zu einer Gesamtplanung, einer Budgetierung der Pläne, einer Genehmigung der Planung und Vorgabe als Budget.
Abbildung: Budgetprozess (Quelle: Plaut Consulting GmbH, 2005)
Die Unternehmenskommunikation muss häufig zusätzliche Leistungen erbringen, die nie budgetiert wurden (z.B. ein spontanes Mitarbeiterfest auf Anweisung des Vorstandes, Aufnahme von Social Media-Aktivitäten). So geben Unternehmen häufig ein Vielfaches für Unternehmenskommunikation aus, diese Mehrausgaben tauchen aber nicht im Budget der Unternehmenskommunikation auf. So werden z.B. Ausgaben für Krisenkommunikation oder zur Abwehr von Übernahmeversuchen aus dem CEO-Budget beglichen. Mit dieser geübten Praxis sind die tatsächlichen Kommunikationsausgaben nicht zu ermitteln. Solange aber die Höhe eines (Abteilungs-)Budgets als Machtinstrument dient oder als Merkmal für die Bedeutung eines Fachbereiches verstanden wird, sollten wirklich alle von der Unternehmenskommunikation verursachten Kosten, auch dem Budget der Unternehmenskommunikation zugeordnet werden. Budgets sollten als Instrument der Steuerung und der verursachungsgerechten Kostenzuordnung verstanden werden und nicht als Instrument der Kostenverschleierung! Dies sind aber Aspekte, die von der Unternehmenskultur und der Unternehmenspolitik bestimmt werden. Die die Budgetierungspraxis beeinflussenden Aspekte der Unternehmenskultur, sollen in diesem Beitrag nicht, sondern allein der Steuerungsgedanke soll berücksichtigt werden.
Literatur
Küpper, Hans-Ulrich (2005) Controlling, 4. Auflage, Schäffer Pöschel,
Pollmann, Rainer (2013) Wirkungsorientierte Budgetierung In: Bentele, Günter/Piwinger, Manfred/Schönborn, Gregor (Hrsg.): Handbuch Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen, Köln.
Pollmann, Rainer (2014): Kostentransparenz für Kommunikationsmaßnahmen In: Handbuch Unternehmenskommunikation, Zerfaß / Piwinger (Hrsg.), Springer Gabler
