Beitrag 2: Warum der Plan-Ist-Vergleich für Kommunikationssteuerung nicht ausreicht
Der Plan-Ist-Vergleich gehört zu den Grundlagen des Controllings. Ein Planwert beschreibt den angestrebten Zustand. Der Istwert zeigt, wo eine Organisation aktuell steht. Die Differenz zwischen beiden Werten ergibt die Zielabweichung. Für die Kommunikationssteuerung reicht diese Gegenüberstellung jedoch nicht aus. Denn aus einer aktuellen Abweichung lässt sich noch nicht unmittelbar ableiten, ob eine Maßnahme erforderlich ist. Entscheidend ist nicht nur, wo die Kommunikation heute steht. Entscheidend ist auch, wo sie zum vorgesehenen Zielzeitpunkt voraussichtlich stehen wird.
Vom Blick zurück zum Blick nach vorn
Ein Dashboard zeigt zunächst einen gemessenen Zustand. Dieser Istwert ist das Ergebnis bereits erfolgter Kommunikationsaktivitäten, externer Einflüsse und der Reaktionen verschiedener Stakeholder. Er bezieht sich auf die Vergangenheit oder auf die unmittelbare Gegenwart. Steuerung richtet sich dagegen auf einen zukünftigen Zustand. Dafür müssen mindestens vier Größen miteinander verbunden werden:
- Zielwert,
- Istwert,
- Prognosewert,
- Interventionsschwelle.
Erst ihr Zusammenspiel schafft eine belastbare Grundlage für Entscheidungen.
Der Zielwert: Wo wollen wir zu welchem Zeitpunkt stehen?
Der Zielwert beschreibt einen angestrebten Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt. Beispielsweise:
Bis zum Ende des Quartals sollen 70 Prozent der betroffenen Führungskräfte die Gründe eines Veränderungsprogramms verstehen.
Ein Zielwert ohne Zeitpunkt ist für Steuerungszwecke unvollständig. Es bleibt offen, wann die Zielerreichung beurteilt werden soll und ob eine aktuelle Abweichung problematisch ist. Häufig ist außerdem ein Zielkorridor sinnvoller als ein einzelner Wert.
So könnte eine Kommunikationsabteilung festlegen, dass die Zustimmung einer relevanten Stakeholdergruppe zwischen 65 und 75 Prozent liegen soll. Der Zielkorridor berücksichtigt, dass Kommunikationswirkungen nicht vollständig planbar sind und Messwerte natürlichen Schwankungen unterliegen.
Ein Zielwert sollte deshalb mindestens enthalten:
- den angestrebten Zustand,
- den relevanten Indikator,
- die betroffene Stakeholdergruppe,
- den Zielzeitpunkt,
- gegebenenfalls einen akzeptablen Zielkorridor.
- Mit Hilfe der SMART-Methode entwickelt werden.
Der Istwert: Wo stehen wir aktuell?
Der Istwert zeigt den zuletzt gemessenen Zustand. Er beantwortet die Frage:
Wo stehen wir zum Zeitpunkt der Messung?
Der Istwert ist jedoch keine objektive und unveränderliche Wahrheit. Er hängt von der gewählten Messmethode, der Datenqualität und dem Zeitpunkt der Erhebung ab. Bei der Interpretation müssen deshalb unter anderem berücksichtigt werden:
- Datenquelle,
- Aktualisierungszeitpunkt,
- Stichprobengröße,
- Messmethode,
- Datenvollständigkeit,
- mögliche Verzerrungen,
- statistische Unsicherheit.
Ein scheinbar eindeutiger Wert kann eine erhebliche Unsicherheit enthalten. Eine Zustimmung von 62 Prozent hat eine andere Aussagekraft, wenn sie auf einer repräsentativen Befragung beruht, als wenn sie aus wenigen Kommentaren in einem internen Netzwerk abgeleitet wurde. Der Istwert zeigt also nicht nur einen Zustand. Er muss immer zusammen mit der Qualität seiner Datengrundlage beurteilt werden.
Der Prognosewert: Wo werden wir voraussichtlich stehen?
Der Prognosewert beschreibt den voraussichtlich erreichbaren Zustand, wenn keine zusätzlichen Maßnahmen ergriffen werden. Er beantwortet die Frage:
Wo werden wir zum Zielzeitpunkt voraussichtlich stehen, wenn sich die bisherige Entwicklung fortsetzt?
Der Prognosewert ist für die Steuerung häufig wichtiger als der reine Istwert. Angenommen, das Ziel besteht darin, dass 70 Prozent einer Stakeholdergruppe ein Veränderungsprogramm verstehen.
Der aktuelle Istwert liegt bei 63 Prozent.
Aus dem Soll-Ist-Vergleich ergibt sich eine Abweichung von sieben Prozentpunkten. Das könnte zunächst nach Handlungsbedarf aussehen. Zeigt die Prognose jedoch, dass der Wert bis zum Zieltermin voraussichtlich auf 72 Prozent steigt, wäre eine zusätzliche Maßnahme möglicherweise unnötig. Umgekehrt kann der Istwert bereits bei 68 Prozent liegen. Wenn die Prognose wegen zunehmender Kritik oder nachlassender Nutzung der Informationsangebote nur noch 61 Prozent für den Zielzeitpunkt erwarten lässt, entsteht Handlungsbedarf, obwohl die aktuelle Abweichung gering ist. Die Steuerungsfrage lautet deshalb nicht nur:
Wo stehen wir?
Sondern auch:
Wo werden wir voraussichtlich stehen?
Prognosen sind keine zukünftigen Tatsachen
Ein Prognosewert ist keine sichere Vorhersage. Er basiert auf Daten, Modellen und Annahmen. Diese können falsch, unvollständig oder durch unerwartete Ereignisse überholt sein. Das Dashboard sollte deshalb nicht nur einen einzelnen Prognosewert anzeigen, sondern auch die damit verbundene Unsicherheit. Denkbar wären beispielsweise:
- ein Erwartungswert,
- ein realistischer Prognosekorridor,
- ein positives und ein negatives Szenario,
- die wichtigsten zugrunde liegenden Annahmen,
- Hinweise auf fehlende oder unsichere Daten.
Eine Aussage wie „Der Zielwert wird voraussichtlich erreicht“ ist nur dann steuerungsrelevant, wenn nachvollziehbar ist, unter welchen Annahmen diese Einschätzung gilt.
Die Interventionsschwelle: Wann müssen wir handeln?
Nicht jede Abweichung darf automatisch zu einer Reaktion führen. Messwerte schwanken. Kommunikationswirkungen benötigen Zeit. Einzelne Ereignisse können kurzfristige Ausschläge erzeugen, ohne dass eine nachhaltige Entwicklung entsteht. Deshalb sollten Schwellenwerte festlegen, wann welche Reaktion erforderlich ist.
Toleranzbereich: Der Wert bewegt sich innerhalb eines akzeptierten Bereichs. Es besteht kein unmittelbarer Handlungsbedarf.
Warnschwelle: Eine auffällige Entwicklung wird sichtbar. Die Daten und mögliche Ursachen werden vertieft geprüft.
Interventionsschwelle: Die Prognose deutet auf eine relevante Zielverfehlung hin. Handlungsoptionen müssen vorbereitet und entschieden werden.
Eskalationsschwelle: Die mögliche Abweichung besitzt eine solche Tragweite, dass eine höhere Entscheidungsebene einbezogen werden muss.
Diese Schwellen dürfen sich nicht nur auf einzelne Zahlen beziehen. Eine kritische Entwicklung kann auch durch eine Kombination mehrerer Signale entstehen:
- steigender Anteil negativer Beiträge,
- zunehmende Reichweite der Kritik,
- Beteiligung einflussreicher Akteure,
- Anschluss an bereits vorhandene Konfliktthemen,
- sinkende Zustimmung einer strategisch relevanten Stakeholdergruppe.
Ein einzelner Indikator kann unauffällig sein, während die Kombination mehrerer Indikatoren auf einen erheblichen Steuerungsbedarf hinweist.
Unterschiedliche Wirkungshorizonte berücksichtigen
Kommunikationswirkungen treten nicht gleichzeitig ein. Eine Kommunikationsaktivität kann innerhalb weniger Minuten Reichweite erzeugen. Aufmerksamkeit ist häufig kurzfristig messbar. Verständnis, Einstellungen oder Vertrauen entwickeln sich dagegen möglicherweise erst über Wochen oder Monate. Verhaltensänderungen und organisatorische Wirkungen können noch später sichtbar werden. Ein Dashboard muss deshalb unterschiedliche Zeitpunkte unterscheiden:
- Zeitpunkt der Kommunikationsaktivität,
- Zeitpunkt der Wahrnehmung,
- Zeitpunkt der Stakeholderreaktion,
- Messzeitpunkt,
- erwarteter Wirkungseintritt,
- Zielzeitpunkt,
- Zeitpunkt der Entscheidung,
- Zeitpunkt der Wirkungskontrolle.
Ohne diese Unterscheidung besteht die Gefahr vorschneller Nachsteuerung. Eine Maßnahme könnte als unwirksam bewertet werden, obwohl ihre Wirkung noch gar nicht eintreten konnte. Umgekehrt könnte eine kurzfristig hohe Reichweite bereits als Erfolg interpretiert werden, obwohl sich weder Verständnis noch Einstellung oder Verhalten verändert haben. Ein steuerungsorientiertes Dashboard sollte deshalb kenntlich machen, auf welcher Wirkungsstufe und innerhalb welches Zeithorizonts ein Wert zu beurteilen ist.
Was ein steuerungsorientiertes Dashboard zeigen sollte
Ein klassisches Dashboard zeigt häufig:
- Istwerte,
- zeitliche Veränderungen,
- Vergleiche zwischen Kanälen,
- Ampeln oder Trendpfeile.
Ein steuerungsorientiertes Dashboard müsste darüber hinaus anzeigen:
- das zugrunde liegende Kommunikationsziel,
- den Zielwert,
- den Zielzeitpunkt,
- den aktuellen Istwert,
- die Qualität und Aktualität der Daten,
- den Prognosewert,
- den Prognosekorridor,
- die zugrunde liegenden Annahmen,
- den relevanten Wirkungshorizont,
- die definierten Schwellenwerte,
- den daraus entstehenden Handlungsbedarf.
Damit wird aus einer Kennzahlenanzeige eine Entscheidungsgrundlage.
Vom Plan-Ist-Vergleich zur Steuerungslogik
Für Kommunikationssteuerung genügt es nicht, Ziel- und Istwert gegenüberzustellen.
Erforderlich ist eine erweiterte Logik:
Zielwert → Istwert → Prognosewert → erwartete Zielabweichung → Interventionsschwelle → Entscheidung über Handlungsbedarf
Der Istwert zeigt, wo wir stehen. Der Prognosewert zeigt, wo wir voraussichtlich ankommen.
Der Zielwert zeigt, wo wir ankommen wollen.
Die Interventionsschwelle legt fest, wann wir in die erwartete Entwicklung eingreifen müssen.
Erst die Verbindung dieser vier Größen macht aus dem Dashboard ein Instrument der Steuerung.
Die Diskussion wird im Beitrag „Ein Dashboard entscheidet nicht: Verantwortlichkeiten in der Kommunikationssteuerung“ fortgesetzt.
→ [Zum nächsten Beitrag: Ein Dashboard entscheidet nicht]
