Ein Praxislabor für Kommunikationssteuerung

Die Arbeit des Fachkreises Kommunikationscontrolling (ICV) von 2006 bis 2020

Kommunikationscontrolling ist nicht ausschließlich an Hochschulen, in wissenschaftlichen Modellen oder in den Arbeitsgruppen von Kommunikationsverbänden entstanden. Ein wichtiger Teil seiner Entwicklung vollzog sich in der Zusammenarbeit von Praktikern aus Kommunikation, Controlling, Beratung und Wissenschaft.

Der Fachkreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) war über viele Jahre ein solches Praxislabor. Kommunikatoren brachten ihre Erfahrungen mit Stakeholdern, Themen, Medien, Kommunikationsprozessen und Wirkungen bei Zielgruppen ein. Controller ergänzten die Perspektive des Managements: Ziele, Planung, Ressourcen, Wirtschaftlichkeit, Erfolgsmessung und den Anschluss an die Geschäftstätigkeit der Organisation.

Aus dieser interdisziplinären Zusammenarbeit entstanden nicht nur Diskussionen über Kennzahlen. Der Fachkreis arbeitete an einem umfassenden Ansatz zur Kommunikationssteuerung. Dazu gehörten das Wirkungsstufenmodell, das Grundmodell für Kommunikations-Controlling, Ansätze zur wirkungsorientierten Budgetierung, zur Strategieanbindung, zur wirtschaftlichen Relevanz von Reputation sowie zur Verbindung mit Stakeholdermanagement, Integrated Reporting, Social Media und agilen Arbeitsweisen.

Viele dieser Ergebnisse sind heute nur noch über einzelne Publikationen, Präsentationen oder ältere Internetseiten auffindbar. Eine ursprünglich vorgesehene Gesamtdokumentation der seit 2010 entwickelten Ansätze wurde nicht mehr realisiert.

Dieser Beitrag zeichnet deshalb die Arbeit des Fachkreises zwischen 2006 und 2020 nach. Er erhebt nicht den Anspruch, die gesamte Geschichte des Kommunikationscontrollings darzustellen. Er dokumentiert ein wichtiges Kapitel dieser Geschichte aus der Perspektive eines Beteiligten.

Hinweis zur Perspektive: Der Autor arbeitete über viele Jahre im Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins mit und war an zahlreichen der beschriebenen Diskussionen, Entwicklungen und Publikationen beteiligt. Der Beitrag verbindet dokumentierte Arbeitsergebnisse mit persönlichen Erfahrungen aus der Arbeit des Fachkreises.

2006: Zwei Professionen treffen aufeinander

Die Zusammenarbeit im Fachkreis war von Beginn an interdisziplinär angelegt. Kommunikatoren und Controller betrachteten Kommunikation aus unterschiedlichen Perspektiven. Genau diese Unterschiede machten die Arbeit produktiv. Die Kommunikatoren betonten insbesondere:

• die ganzheitliche Einbeziehung relevanter Stakeholder,
• das Themen- und Issues-Management,
• die Wirkung von Kommunikation bei Zielgruppen,
• die Bedeutung von Wahrnehmung, Einstellung und Verhalten,
• die Besonderheiten kommunikativer Prozesse.

Die Controller stellten andere Fragen:

• Welchen Beitrag soll Kommunikation zu den Zielen der Organisation leisten?
• Welche Ziele müssen im Voraus formuliert werden?
• Welche Ressourcen werden dafür eingesetzt?
• Wie lassen sich Kosten vollständig und verursachungsgerecht zuordnen?
• Welche Ergebnisse stehen dem Ressourceneinsatz gegenüber?
• Wie kann Kommunikation als Investition statt ausschließlich als Kostenfaktor betrachtet werden?

Damit trafen zwei Fachlogiken aufeinander. Kommunikation betrachtete vor allem Stakeholder, Themen und Wirkungen. Controlling betrachtete Planung, Management, Ressourcen und Wirtschaftlichkeit. Kommunikationscontrolling musste beide Perspektiven miteinander verbinden. Der Fachkreis verstand Kommunikationscontrolling deshalb nicht als nachträgliche Kontrolle der Kommunikationsabteilung. Ziel war ein Ansatz, mit dem Kommunikation geplant, gesteuert, gemessen und gegenüber dem Management begründet werden konnte.

Eine wichtige Voraussetzung dafür war die methodische Arbeitsweise des Fachkreises: unterschiedliche fachliche Positionen sollten nicht geglättet, sondern in ein gemeinsames Modell überführt werden.

2006 bis 2009: Von einzelnen Kennzahlen zu einer Wirkungslogik

Ein Ausgangsproblem bestand in der Vielzahl Messgrößen. Reichweite, Medienresonanz, Kontakte, Bekanntheit, Einstellungen, Reputation oder Verhaltensänderungen wurden nebeneinander ausgewiesen. Häufig blieb jedoch unklar, in welchem Zusammenhang diese Größen standen.

Ein hoher Medienoutput konnte als Erfolg gelten, obwohl keine Wirkung bei den relevanten Stakeholdern erkennbar war. Umgekehrt konnten Veränderungen bei Zielgruppen beobachtet werden, ohne dass nachvollziehbar war, welche Kommunikationsleistungen dazu beigetragen hatten.

Benötigt wurde deshalb zunächst ein Bezugsrahmen, der Leistungen und Wirkungen kommunikativer Prozesse ordnete. Gemeinsam mit dem damaligen Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der Deutschen Public Relations Gesellschaft arbeitete der Fachkreis an einer solchen Struktur. Das Ergebnis war das 2009 vorgestellte Wirkungsstufenmodell der Kommunikation (DPRG/ICV). Das Modell unterschied verschiedene Ebenen kommunikativer Leistung und Wirkung. Es machte sichtbar, dass Kommunikation nicht unmittelbar von einer Maßnahme zu einem wirtschaftlichen Ergebnis springt. Dazwischen liegen mehrere Stufen:

• der Einsatz von Ressourcen,
• die Erstellung und Bereitstellung kommunikativer Leistungen,
• deren Wahrnehmung und Nutzung,
• Veränderungen von Wissen, Einstellung und Verhalten,
• mögliche Beiträge zu übergeordneten Zielen der Organisation.

Damit entstand zunächst ein gemeinsamer Bezugsrahmen. Unterschiedliche Messgrößen konnten einer Wirkungsstufe zugeordnet und in einen nachvollziehbaren Zusammenhang gebracht werden.

Das Wirkungsstufenmodell löste damit ein grundlegendes Ordnungsproblem. Es war aber noch kein vollständiges Managementsystem. Es zeigte, wo Ergebnisse und Wirkungen einzuordnen waren. Für eine umfassende Kommunikationssteuerung mussten zusätzlich Ziele, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Ressourcen und Entscheidungen berücksichtigt werden.

2010: Vom Bezugsrahmen zum Steuerungsmodell

Nach der Veröffentlichung des Wirkungsstufenmodells endete die gemeinsame Projektphase mit dem DPRG-Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“. Für den Fachkreis Kommunikations-Controlling begann damit eine neue Arbeitsphase. Die Wirkungsstufen bildeten eine wichtige Grundlage. Viele Fragen waren jedoch weiterhin offen:

• Wie werden Kommunikationsziele aus den Organisationszielen abgeleitet?
• Wie lassen sich Ressourcen wirkungsorientiert budgetieren?
• Welche Messgrößen und Kennzahlen sind für welche Entscheidungen geeignet?
• Wie werden Kommunikationsmaßnahmen geplant und gesteuert?
• Wie lassen sich die Beiträge der Kommunikation zu Stakeholderbeziehungen, Reputation und Wertschöpfung erklären?
• Welche Informationen benötigt das Management?

Mit dem 2010 publizierten Grundmodell für Kommunikations-Controlling wurde deshalb ein umfassenderer Steuerungsansatz entwickelt. Das Modell ordnete die Wirkungsstufen in einen Managementprozess ein und verband sie mit Planung, Umsetzung, Messung und Nachsteuerung. Ergänzend wurde gemeinsam mit der DPRG ein Positionspapier zum Kommunikationscontrolling veröffentlicht. Die zentrale Weiterentwicklung bestand darin, das Wirkungsstufenmodell nicht nur als System zur nachträglichen Einordnung von Ergebnissen zu verwenden. Es sollte bereits während der Planung eingesetzt werden:

1. Welche Organisationsziele sollen unterstützt werden?
2. Welchen Beitrag kann Kommunikation dazu leisten?
3. Welche Veränderungen bei welchen Stakeholdern sind erforderlich?
4. Welche kommunikativen Leistungen sollen diese Veränderungen unterstützen?
5. Welche Ressourcen werden benötigt?
6. Mit welchen Messgrößen wird die Entwicklung beobachtet?
7. Wann muss nachgesteuert werden?

Damit wurde aus einem Bezugsrahmen zunehmend ein Steuerungs- und Managementmodell.

Eine besondere Arbeitsweise: Unternehmen als Praxisfälle

Auch die Arbeitsweise des Fachkreises veränderte sich. Die drei jährlichen Treffen wurden in der Regel in zwei unterschiedliche Arbeitsteile gegliedert. Am ersten Tag stellte das gastgebende Unternehmen seinen Steuerungsansatz, ein aktuelles Projekt oder eine konkrete Problemstellung vor. Die Mitglieder diskutierten das Vorgehen und entwickelten Hinweise zur Weiterentwicklung. Der Fachkreis übernahm damit zeitweise die Funktion eines Advisory Boards.

Am zweiten Tag wurden die Ergebnisse spezialisierter Arbeitsgruppen vorgestellt. Diese kleinen Teams wurden als Mikroarbeitsgruppen bezeichnet. Sie bearbeiteten jeweils eine konkrete methodische Fragestellung und brachten ihre Zwischenergebnisse in die gemeinsame Diskussion ein.

Diese Arbeitsweise verband drei Ebenen:

• konkrete Erfahrungen aus Unternehmen,
• methodische Entwicklung in kleinen Teams,
• kritische Prüfung im interdisziplinären Plenum.

Dadurch entstanden keine ausschließlich theoretischen Modelle. Die Ansätze wurden immer wieder mit den Anforderungen der praktischen Kommunikationsarbeit konfrontiert. Eine systematische empirische Evaluation aller Anwendungen war damit allerdings nicht verbunden. Aus den Erfahrungen der beteiligten Unternehmen lässt sich nicht automatisch auf eine flächendeckende Verbreitung oder Wirksamkeit schließen. Der Fachkreis war ein Praxislabor, aber keine repräsentative Forschungsinstitution.

2010 bis 2011: Ordnung in Begriffe und Messgrößen bringen

Ein frühes Arbeitsfeld war die begriffliche und methodische Klärung. In Kommunikation, Marketing und Controlling wurden Begriffe wie Kennzahl, KPI, Messgröße und Indikator häufig nebeneinander oder synonym verwendet. Auch die Zuordnung von Methoden zu bestimmten Wirkungsstufen war vielfach unscharf.

Der Fachkreis arbeitete deshalb unter anderem an:

• Definitionen kommunikationsbezogener Messgrößen,
• der Zuordnung geeigneter Messmethoden,
• Kennzahlensteckbriefen,
• Kennzahlensystemen,
• Anforderungen an Datenqualität und Interpretation,
• der Abgrenzung von Kennzahlen, Indikatoren und Key Performance Indicators.

Ziel war nicht, einen einzigen verbindlichen Begriff für jede Messgröße vorzuschreiben. Vielmehr sollte deutlich werden, welche Funktion eine Größe innerhalb des Steuerungsprozesses erfüllt.

Eine Kennzahl ist nicht allein deshalb ein KPI, weil sie in einem Dashboard angezeigt wird. Sie wird erst dann zu einem steuerungsrelevanten Leistungsindikator, wenn sie mit einem Ziel, einem Verantwortungsbereich und einer Entscheidung verbunden ist.

Die kritische Einordnung von Anzeigenäquivalenzwert und ROI

Ein weiteres Thema war die kritische Auseinandersetzung mit vermeintlich einfachen Erfolgsnachweisen.

Der Anzeigenäquivalenzwert versuchte, redaktionelle Medienpräsenz über vergleichbare Anzeigenpreise monetär zu bewerten. Damit wurde zwar eine Geldgröße erzeugt, aber keine tatsächliche Kommunikationswirkung und kein wirtschaftlicher Nutzen nachgewiesen.

Auch der ROI wurde in der Kommunikationspraxis häufig verwendet, ohne dass die Voraussetzungen einer belastbaren Berechnung erfüllt waren.

Ein Return on Investment setzt voraus, dass:

• ein wirtschaftlicher Rückfluss bestimmt werden kann,
• dieser Rückfluss mit ausreichender Plausibilität auf die betrachtete Investition zurückgeführt werden kann,
• alle relevanten Kosten berücksichtigt werden,
• Wirkungen anderer Einflussfaktoren abgegrenzt werden können.

Diese Voraussetzungen sind bei vielen Kommunikationsmaßnahmen nur eingeschränkt gegeben.

Der Fachkreis lehnte damit nicht jede monetäre Bewertung von Kommunikation ab. Er arbeitete vielmehr die Grenzen pauschaler ROI-Berechnungen heraus. Finanzielle Erfolgsnachweise sind dort möglich, wo Wirkungszusammenhänge und monetäre Effekte nachvollziehbar bestimmt werden können. Sie sind aber nicht automatisch für jede Kommunikationsaktivität verfügbar. Die Alternative besteht nicht darin, auf Erfolgsmessung zu verzichten. Stattdessen müssen je nach Zielsetzung geeignete Ergebnis- und Wirkungsgrößen verwendet werden.

Wirkungsorientierte Budgetierung

Eine Mikroarbeitsgruppe beschäftigte sich mit der Budgetierung von Kommunikation.

Klassische Kommunikationsbudgets orientieren sich häufig an:

• dem Vorjahresbudget,
• einzelnen Kanälen,
• organisatorischen Zuständigkeiten,
• geplanten Maßnahmen,
• historisch gewachsenen Verteilungsschlüsseln.

Der Ansatz der wirkungsorientierten Budgetierung sollte diese Perspektive erweitern.

Ausgangspunkt waren nicht zuerst die Kanäle oder Maßnahmen, sondern die Ziele und die dafür notwendigen Wirkungsbeiträge. Das Budget sollte aus einer nachvollziehbaren Logik abgeleitet werden:

1. Welches Organisationsziel soll unterstützt werden?
2. Welches Kommunikationsziel ergibt sich daraus?
3. Welche Stakeholderveränderung wird angestrebt?
4. Welche Kommunikationsleistungen sind dafür erforderlich?
5. Welche Ressourcen werden benötigt?
6. Welche Kosten entstehen?
7. Wie wird überprüft, ob der erwartete Beitrag eintritt?

Damit wurde Budgetierung als Bestandteil der Kommunikationssteuerung verstanden. Die Ressourcen sollten nicht allein fortgeschrieben, sondern mit Zielen und Wirkungsannahmen verbunden werden. Dieser Ansatz war anspruchsvoll. Eine vollständige Kosten-Nutzen-Betrachtung setzt voraus, dass auch interne Leistungen und indirekte Kosten möglichst sorgfältig zugeordnet werden. In vielen Organisationen fehlen dafür geeignete Kosteninformationen oder ausreichende personelle Ressourcen. Wirkungsorientierte Budgetierung ist daher kein einfaches Rechenverfahren. Sie ist vor allem eine Planungs- und Entscheidungslogik.

2011: Reputation und wirtschaftliche Relevanz

Ein weiteres Arbeitsfeld war die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikation. Kommunikation erzeugt nicht automatisch einen finanziellen Wert. Auch Reputation kann nicht einfach in einen Geldbetrag umgerechnet werden. Wirtschaftlich relevant wird Reputation dort, wo sie das Verhalten von Stakeholdern beeinflusst. Das kann sich beispielsweise zeigen in:

• Kauf- oder Investitionsentscheidungen,
• Kooperationsbereitschaft,
• Mitarbeitergewinnung und -bindung,
• Akzeptanz strategischer Vorhaben,
• Finanzierungsmöglichkeiten,
• Krisenanfälligkeit,
• regulatorischem Handlungsspielraum,
• Kosten oder Risiken.

Der Fachkreis arbeitete deshalb mit dem Gedanken einer wirtschaftlich relevanten Reputation. Reputation wurde dabei als Resultat kollektiver Wahrnehmung verstanden, die durch persönliche und vermittelte Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf entsteht. Entscheidend war nicht die Vorstellung, Reputation vollständig monetär bewerten zu können. Im Mittelpunkt stand der Teil der Reputation, der in wirtschaftlich relevantes Stakeholder Verhalten übergeht. Damit entstand eine Verbindung zwischen Wahrnehmung und Wertschöpfung:

Kommunikation beeinflusst Wahrnehmung und Beziehungen.
Diese können das Verhalten von Stakeholdern beeinflussen.
Stakeholderverhalten kann wirtschaftliche Wirkungen für die Organisation erzeugen.

Diese Logik ist keine automatische Kausalkette. Zwischen den Stufen wirken zahlreiche weitere Einflussfaktoren. Sie macht aber sichtbar, an welchen Übergängen Kommunikationswirkungen wirtschaftlich relevant werden können.

2012: Das Strategische Haus der Kommunikation

Ein bis heute schwieriges Problem des Kommunikationsmanagements besteht darin, die Kommunikationss-trategie nachvollziehbar mit der Unternehmensstrategie zu verbinden. In vielen Kommunikationsabteilungen werden Ziele formuliert, ohne dass ihr Beitrag zu den übergeordneten Aufgaben der Organisation ausreichend deutlich wird. Umgekehrt liegt der Kommunikationsabteilung die Unternehmensstrategie nicht immer in einer Form vor, aus der konkrete Kommunikationsziele unmittelbar abgeleitet werden können.

Der Fachkreis griff deshalb 2012 das Strategische Haus von Friedag und Schmidt auf und verband es mit dem Stakeholdermanagement. So entstand das Strategische Haus der Kommunikation. Das Modell sollte unterschiedliche Ebenen miteinander verbinden:

• Mission und strategische Orientierung der Organisation,
• strategische Handlungsfelder,
• relevante Stakeholder,
• deren Erwartungen und Unterstützungspotenziale,
• Kommunikationsziele,
• Maßnahmen und Messgrößen.

Das Strategische Haus konnte das Problem der Strategieanbindung strukturieren. Es löste jedoch nicht automatisch die Frage, welche Kommunikationswirkung tatsächlich ursächlich zu welchem Unternehmenserfolg beiträgt. Sein Nutzen lag vor allem darin, strategische Annahmen sichtbar und diskutierbar zu machen.

2013: Unternehmensimage, Reputation und Marke

Im nächsten Schritt beschäftigte sich der Fachkreis mit der Abgrenzung zentraler immaterieller Größen. Begriffe wie Unternehmensimage, Reputation und Marke werden in der Praxis häufig vermischt. Für die Steuerung ist jedoch wichtig, welche Größe gemeint ist, bei welchen Stakeholdern sie entsteht und wie sie erhoben werden kann.

Vereinfacht lassen sich die Begriffe folgendermaßen unterscheiden:

• Image bezeichnet eine gegenwärtige Vorstellung oder ein Wahrnehmungsbild bei bestimmten Stakeholdern.
• Reputation entsteht über einen längeren Zeitraum aus Erfahrungen, Bewertungen und vermittelten Informationen.
• Marke verbindet ein Leistungs- und Bedeutungsversprechen mit wiedererkennbaren Merkmalen und Erwartungen.

Die Begriffe überschneiden sich, sind aber nicht beliebig austauschbar. Ihre Unterscheidung war auch für die weitere Arbeit an Stakeholdermanagement, Wertschöpfung und Reporting wichtig. Gleichzeitig begann die Zusammenstellung eines Starterkits, das die bis dahin erarbeiteten Methoden für Einsteiger und Anwender zugänglich machen sollte.

Anschlussfähigkeit als „Universalkupplung“

Die praktische Arbeit mit dem Wirkungsstufenmodell zeigte, dass es sich nicht nur auf klassische Unternehmenskommunikation anwenden ließ. Seine besondere Stärke liegt in der Anschlussfähigkeit. Das Modell schreibt keine bestimmten Kanäle, Maßnahmen oder Kennzahlen vor. Es stellte eine generische Logik bereit, mit der Ressourcen, Leistungen, Wahrnehmungen, Veränderungen bei Stakeholdern und Beiträge zu Organisationszielen geordnet werden konnten. Dadurch lässt es sich unter anderem verbinden mit:

• Marketingkommunikation,
• Sales Funnels,
• HR- und interner Kommunikation,
• Social-Media-Metriken,
• Stakeholdermanagement,
• Marken- und Reputationsmanagement,
• internationalen Evaluationsframeworks.

Im Fachkreis entstand dafür die Metapher der Universalkupplung. Sie bedeutet nicht, dass das Wirkungsstufenmodell alle anderen Modelle ersetzt. Es schafft vielmehr eine gemeinsame Struktur, in der unterschiedliche Fachmodelle und Kennzahlen verortet und miteinander verbunden werden können. So lassen sich beispielsweise Marketing-Funnel und Wirkungsstufen aufeinander beziehen. Auch Elemente des Marketing-Mix können den jeweiligen Leistungs- und Wirkungsstufen zugeordnet werden. Diese Anschlussfähigkeit war besonders für international arbeitende Unternehmen relevant. Deshalb untersuchte der Fachkreis auch angloamerikanische Modelle und Initiativen zur PR-Evaluation, darunter Ansätze von AMEC und dem Conclave, und stellte Bezüge zum DPRG/ICV-Wirkungsstufenmodell her.

Social Media als Erweiterung der Wirkungslogik

Bei der Beschäftigung mit internationalen Evaluationsansätzen wurde deutlich, dass Social Media in den bisherigen Modellen noch nicht ausreichend berücksichtigt war. Social Media veränderte nicht die grundlegende Wirkungslogik der Kommunikation. Es veränderte aber:

• die Geschwindigkeit von Reaktionen,
• die Rolle der Stakeholder als aktive Kommunikatoren,
• die Sichtbarkeit von Interaktionen,
• die verfügbaren Messgrößen,
• die Entstehung und Verbreitung von Themen,
• die Grenzen zwischen Absendern und Empfängern.

Der Fachkreis verglich deshalb Social-Media-Metriken und die entsprechenden Arbeiten des Bundesverbands Digitale Wirtschaft mit den Wirkungsstufen. Auch hier zeigte sich die Anschlussfähigkeit des Modells. Kennzahlen wie Reichweite, Interaktion, Weiterverbreitung oder Conversion konnten bestimmten Wirkungsstufen zugeordnet werden. Gleichzeitig wurde deutlich, dass leicht verfügbare Plattformdaten nicht automatisch steuerungsrelevant sind. Likes, Shares oder Klicks erhalten ihre Bedeutung erst durch den Bezug zu Zielen, Stakeholdern und gewünschten Veränderungen.

2013 bis 2016: Integrated Reporting und der Anschluss an die Unternehmenssteuerung

Nach der Veröffentlichung des International Integrated Reporting Framework im Jahr 2013 beschäftigte sich der Fachkreis in den folgenden Jahren mit dessen Bedeutung für Kommunikation, Stakeholdermanagement und Reputation. Integrated Reporting sollte die Darstellung der Unternehmensleistung über die klassische Finanzberichterstattung hinaus erweitern. Neben finanziellen Größen wurden unterschiedliche Ressourcen, Beziehungen und Erfolgsvoraussetzungen betrachtet.

Für die Kommunikationssteuerung war daran besonders interessant:

• Welche Rolle spielen Stakeholderbeziehungen für die Wertschöpfung?
• Wie werden immaterielle Ressourcen und Erfolgspotenziale berücksichtigt?
• In welchen Erfolgsdimensionen der Organisation wirkt Kommunikation?
• Wie können kommunikative Beiträge gegenüber dem Management dargestellt werden?
• Welche Informationen benötigen unterschiedliche Stakeholder?

Bei einem der Treffen am Lehrstuhl von Prof. Ansgar Zerfaß wurde zugleich der dort entwickelte Value Circle diskutiert. In der Diskussion zeigten sich unterschiedliche konzeptionelle Perspektiven. Während die Akademische Gesellschaft ihren Ansatz weiterentwickelte, brachte der Fachkreis seine Überlegungen in die Arbeiten zur modernen Wertorientierung im ICV ein. Die Wege trennten sich damit konzeptionell. Die zugrunde liegende Frage blieb jedoch dieselbe: Wie lässt sich der Beitrag von Kommunikation zu immateriellen und wirtschaftlichen Erfolgsvoraussetzungen einer Organisation beschreiben?

Unterstützungspotenziale, Kooperation und Stakeholderverhalten

2016 konkretisierte der Fachkreis die Rolle der Kommunikation im Stakeholdermanagement. Im Mittelpunkt standen sogenannte Unterstützungspotenziale. Organisationen sind für die Erreichung ihrer Ziele auf das Verhalten unterschiedlicher Stakeholder angewiesen. Sie benötigen beispielsweise:

• Kaufbereitschaft von Kunden,
• Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden,
• Vertrauen von Kapitalgebern,
• Akzeptanz gesellschaftlicher Gruppen,
• Kooperationsbereitschaft von Partnern,
• Zustimmung von Behörden oder politischen Akteuren.

Kommunikation kann solche Verhaltensweisen nicht allein erzeugen. Sie kann aber dazu beitragen, dass Stakeholder eine Organisation verstehen, ihr Vertrauen entgegenbringen, ihre Entscheidungen akzeptieren oder zur Kooperation bereit sind. Reputation wurde in diesem Zusammenhang als eine Art Scharnier betrachtet. Sie verbindet Wahrnehmungen und Erfahrungen mit der Bereitschaft von Stakeholdern, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Der wirtschaftlich relevante Teil der Reputation liegt damit nicht in einem abstrakten Reputationswert. Er zeigt sich in den Auswirkungen auf:

• Verhalten,
• Risiken,
• Kosten,
• Erträge,
• Ressourcenverfügbarkeit,
• strategische Handlungsspielräume.

Auch diese Überlegungen blieben ein konzeptioneller Ansatz. Ein allgemein gültiges monetäres Bewertungsverfahren für Reputation entstand daraus nicht.

2016: Das Starterkit Kommunikationscontrolling

Die seit 2009 erarbeiteten Ergebnisse waren inzwischen über verschiedene Arbeitspapiere, Fachbeiträge und Präsentationen verteilt.

Eine Mikroarbeitsgruppe bündelte deshalb wesentliche Grundlagen im Starterkit Kommunikationscontrolling, das 2016 in der Schriftenreihe des ICV erschien. Das Starterkit sollte Unternehmen einen pragmatischen Einstieg ermöglichen. Es stellte die Grundlogik des Kommunikationscontrollings dar und zeigte, wie ein entsprechender Ansatz schrittweise eingeführt werden konnte. Damit wurde ein wichtiger Teil der Fachkreisarbeit erstmals kompakt und anwendungsorientiert dokumentiert. Das Starterkit ersetzte jedoch nicht die später geplante umfassende Gemeinschaftspublikation. Zahlreiche weiterführende Ergebnisse blieben weiterhin über unterschiedliche Quellen verteilt.

2017: Social-Media-Erfolgsmessung und ein erneuter Blick auf den ROI

2017 untersuchte der Fachkreis die an Wirkungsstufen orientierte Richtlinie des BVDW zur Social-Media-Erfolgsmessung. Dabei zeigte sich erneut, dass die Verfügbarkeit digitaler Daten nicht automatisch den Nachweis wirtschaftlicher Wirkung ermöglicht. Social Media liefert eine Vielzahl von Plattformkennzahlen. Doch auch hier gilt:

• Reichweite ist noch keine Wahrnehmung,
• Interaktion ist noch keine Zustimmung,
• ein Klick ist noch keine Verhaltensänderung,
• eine Conversion ist nicht automatisch ein kausaler Kommunikationsbeitrag,
• ein monetärer Wert ist nicht automatisch ein belastbarer ROI.

Der Fachkreis bekräftigte daher seine kritische Einordnung des ROI als allgemeinen Erfolgsnachweis für Kommunikationsarbeit. Gleichzeitig wurde an konkreten Unternehmensfällen gearbeitet. Ein Beispiel beschäftigte sich mit der Frage, wie Integrated Reporting und Stakeholder Kommunikation die Zustimmung relevanter Anspruchsgruppen zu einer Unternehmensfusion unterstützen können. Solche Fälle machten deutlich, dass Kommunikation nicht nur Informationsvermittlung ist. Sie kann eine Voraussetzung dafür schaffen, dass strategische Vorhaben verstanden, akzeptiert und unterstützt werden.

2018: Digitale Transformation und agile Kommunikationssteuerung

Ab 2018 rückten digitale Transformation und agile Organisationsformen stärker in den Mittelpunkt. Damit stellte sich eine grundlegende Frage:

Ist ein planungs- und wirkungsorientierter Steuerungsansatz in einer agilen Organisation noch anwendbar?

Agile Arbeitsweisen verkürzen Planungszyklen. Entscheidungen werden dezentraler getroffen, Maßnahmen häufiger angepasst und Ergebnisse schneller überprüft. In einer Arbeitssitzung bei der Deutschen Telekom wurde jedoch deutlich, dass Agilität die grundlegenden Fragen der Steuerung nicht aufhebt. Auch eine agile Organisation benötigt:

• Ziele,
• Prioritäten,
• Ressourcenentscheidungen,
• Wirkungsannahmen,
• Messgrößen,
• Verantwortlichkeiten,
• Lern- und Anpassungsprozesse.

Was sich verändert, sind vor allem Geschwindigkeit, Taktung und organisatorische Ausgestaltung. Die Erkenntnis ließ sich pointiert zusammenfassen:

Die Geschwindigkeiten ändern sich. Die Notwendigkeit methodisch fundierter Steuerung bleibt bestehen.

Das Wirkungsstufenmodell konnte auch unter agilen Bedingungen genutzt werden, sofern es nicht als starres Planungsinstrument, sondern als flexibler Orientierungsrahmen verstanden wurde.

2019: Die Rolle der Kommunikation in der Digitalisierung

2019 wurde die Perspektive erweitert. Nicht nur die Digitalisierung der Kommunikationsabteilung war von Interesse. Untersucht wurde auch die Rolle der Unternehmenskommunikation innerhalb der Digitalisierungsaktivitäten einer Organisation. Digitale Transformation verändert:

• Geschäftsmodelle,
• Prozesse,
• Rollen,
• Kompetenzen,
• Zusammenarbeit,
• Erwartungen von Kunden und Mitarbeitenden.

Damit entsteht erheblicher Kommunikationsbedarf. Gleichzeitig kann Kommunikation nicht allein Akzeptanz für jede Veränderung herstellen.

Ihre Aufgabe besteht unter anderem darin:

• strategische Absichten verständlich zu machen,
• Erwartungen und Widerstände sichtbar zu machen,
• Dialog zu ermöglichen,
• Rückmeldungen in Entscheidungsprozesse einzubringen,
• unterschiedliche Stakeholderperspektiven miteinander zu verbinden.

Auch hier zeigte sich die Bedeutung einer Steuerungslogik, die Kommunikation nicht isoliert betrachtet, sondern mit den Zielen und Veränderungsprozessen der Organisation verbindet.

2020: Das Ende einer Arbeitsphase

Mit dem Ausbruch der Covid-19-Pandemie kam die bisherige Arbeitsweise des Fachkreises weitgehend zum Erliegen. Präsenztreffen waren nicht mehr möglich. Gleichzeitig schieden wichtige Akteure aus der aktiven Mitarbeit aus. Der Fachkreis konnte seine Arbeit in der bisherigen Form nicht fortsetzen. Damit endete eine Arbeitsphase, nicht jedoch die fachliche Aufgabenstellung. Eine geplante gemeinsame Publikation, in der die seit 2010 entwickelten Ergebnisse umfassend dokumentiert werden sollten, wurde nicht mehr realisiert.

Dies ist einer der Gründe, weshalb viele Arbeitsergebnisse heute nur verstreut zugänglich sind. Einzelne Modelle und Publikationen blieben sichtbar. Die Verbindung der unterschiedlichen Ansätze zu einem umfassenden System der Kommunikationssteuerung trat dagegen zunehmend in den Hintergrund.

Was nicht erreicht wurde

Eine kritische Bilanz darf sich nicht auf die entstandenen Modelle und Publikationen beschränken. Der Fachkreis entwickelte zahlreiche Ansätze. Er löste aber nicht alle Probleme des Kommunikationscontrollings.

Die Strategieanbindung blieb anspruchsvoll

Das Strategische Haus und andere Instrumente halfen, Organisations- und Kommunikationsziele miteinander zu verbinden. Eine allgemeingültige Ableitung von Kommunikationszielen aus der Unternehmensstrategie entstand daraus nicht. Strategien sind häufig abstrakt, vertraulich oder nicht ausreichend operationalisiert. Kommunikation muss deshalb weiterhin mit Annahmen und Übersetzungsleistungen arbeiten.

Kausalität konnte nicht automatisch nachgewiesen werden

Das Wirkungsstufenmodell strukturiert mögliche Wirkungszusammenhänge. Es beweist aber nicht, dass eine Kommunikationsmaßnahme eine beobachtete Veränderung verursacht hat. Dazu wären je nach Fragestellung weitergehende Untersuchungsdesigns, Kontrollgruppen, Experimente oder statistische Verfahren erforderlich.

Monetäre Bewertung blieb begrenzt

Der Fachkreis zeigte, an welchen Stellen Kommunikation wirtschaftlich relevant werden kann. Ein universell einsetzbares Verfahren zur monetären Bewertung von Kommunikation oder Reputation wurde nicht entwickelt. Das war angesichts der Komplexität der Zusammenhänge auch kaum zu erwarten.

Die Umsetzung erforderte Ressourcen

Ein vollständiges Kommunikationscontrolling benötigt:

• klare Ziele,
• abgestimmte Verantwortlichkeiten,
• Daten,
• Messungen,
• Zeit,
• Methodenkompetenz,
• technische Systeme,
• gegebenenfalls zusätzliche personelle Kapazitäten.

Gerade kleinere Kommunikationsabteilungen können einen umfassenden Ansatz nicht nebenbei einführen.

Die Verbreitung wurde nicht systematisch untersucht

Die Beteiligung zahlreicher Unternehmen und die Verwendung einzelner Modelle zeigen eine praktische Relevanz. Eine systematische Untersuchung der tatsächlichen Verbreitung und Anwendung erfolgte jedoch nicht.

Die Gesamtdokumentation blieb unvollständig

Mit dem Starterkit wurde ein wichtiger Einstieg geschaffen. Die geplante umfassende Publikation der weiterführenden Arbeitsergebnisse kam jedoch nicht mehr zustande. Damit blieb ein Teil des Wissens in Präsentationen, Protokollen, Arbeitsgruppen und den Erfahrungen einzelner Mitglieder gebunden.

Was von der Arbeit des Fachkreises bleibt

Die Bedeutung des Fachkreises liegt nicht darin, dass jedes damalige Konzept heute unverändert übernommen werden müsste. Seine Bedeutung liegt in der Entwicklung einer zusammenhängenden Steuerungslogik. Dazu gehören mehrere bis heute relevante Grundgedanken:

Kommunikation muss an Organisationsziele anschließen

Kommunikationsziele sind kein Selbstzweck. Sie müssen einen nachvollziehbaren Beitrag zu Aufgaben, Risiken oder Erfolgsvoraussetzungen der Organisation leisten.

Leistungen und Wirkungen müssen getrennt werden

Reichweite, Inhalte und Aktivitäten sind nicht mit Veränderungen bei Stakeholdern oder wirtschaftlichen Wirkungen gleichzusetzen.

Planung ist eine Voraussetzung für Erfolgsmessung

Ohne vorher definierte Ziele und Wirkungsannahmen kann eine spätere Messung kaum mehr leisten als eine Beschreibung des Geschehenen.

Kennzahlen benötigen einen Entscheidungskontext

Eine Kennzahl wird nicht durch ihre Darstellung in einem Dashboard steuerungsrelevant. Sie benötigt einen Zielwert, eine Interpretation, eine Verantwortlichkeit und eine mögliche Konsequenz.

Budgets sollten mit Wirkungsannahmen verbunden werden

Kommunikationsbudgets sollten nicht ausschließlich historisch oder nach Kanälen verteilt werden. Sie müssen sich an Zielen, erwarteten Beiträgen und notwendigen Ressourcen orientieren.

Reputation wird durch Stakeholder Verhalten wirtschaftlich relevant

Reputation ist nicht automatisch ein monetärer Wert. Wirtschaftlich relevant wird sie dort, wo sie Verhalten, Risiken, Kosten, Erträge oder Handlungsspielräume beeinflusst.

Steuerungsmodelle müssen anschlussfähig sein

Kommunikationscontrolling darf kein isoliertes Spezialmodell bleiben. Es muss Verbindungen zu Strategie, Controlling, Risiko, Marketing, Personal, Reporting und Unternehmensführung herstellen.

Neue Technologien ersetzen die Steuerungslogik nicht

Digitale Plattformen, Dashboards, Datenanalysen und künstliche Intelligenz erweitern die Möglichkeiten der Beobachtung und Analyse. Sie beantworten aber nicht automatisch die Fragen nach Zielen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Wirkungen.

Eine Chronologie der Arbeitsergebnisse

2006 bis 2009

• Aufbau einer interdisziplinären Arbeitsweise zwischen Kommunikation und Controlling
• Entwicklung einer gemeinsamen Wirkungs- und Steuerungsperspektive
• Zusammenarbeit mit dem DPRG-Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“
• Entwicklung des Wirkungsstufenmodells von DPRG und ICV

2010

• Weiterentwicklung der Wirkungsstufen vom Bezugsrahmen zum Steuerungsansatz
• Publikation des Grundmodells für Kommunikations-Controlling
• Publikation des Positionspapiers Kommunikations-Controlling
• Einführung der Arbeit in Mikroarbeitsgruppen
• Unternehmensfälle als praxisorientierte Advisory-Board-Arbeit

2011

• Klärung von Messgrößen, Kennzahlen, Indikatoren und KPIs
• Entwicklung von Kennzahlensteckbriefen und Kennzahlensystemen
• wirkungsorientierte Budgetierung
• Einordnung immaterieller Werte
• Verbindung von Marketing-Funnel und Wirkungsstufen
• Entwicklung des Konzepts wirtschaftlich relevanter Reputation
• kritische Einordnung von Anzeigenäquivalenzwert und pauschalem Kommunikations-ROI

2012

• Verbindung des Strategischen Hauses mit Stakeholdermanagement
• Entwicklung des Strategischen Hauses der Kommunikation
• stärkere Einbindung von Organisationsstrategie und Kommunikationszielen

2013

• Abgrenzung von Unternehmensimage, Reputation und Marke
• Beginn der Arbeiten am Starterkit Kommunikationscontrolling
• Auseinandersetzung mit dem Integrated Reporting Framework

2014

• Rolle der Kommunikation im Stakeholdermanagement
• Vergleich internationaler PR-Evaluationsmodelle mit dem Wirkungsstufenmodell
• Einordnung von Social-Media-Metriken
• weitere Bearbeitung von Integrated Reporting und strategischer Anschlussfähigkeit

2015

• Verbindung von Integrated Reporting und Kommunikationscontrolling
• Untersuchung der Erfolgsdimensionen, in denen Kommunikation wirken kann
• Entwicklung zielgruppenspezifischer Reportingansätze

2016

• Unterstützungspotenziale der Kommunikation für das Stakeholdermanagement
• Kooperationsbereitschaft der Stakeholder als wirtschaftlich relevante Wirkung
• Reputation als Scharnier zwischen Wahrnehmung und Wertschöpfung
• Publikation des Starterkits Kommunikationscontrolling
• Einbringung von Ergebnissen in die Arbeiten zur modernen Wertorientierung des ICV

2017

• Analyse der BVDW-Richtlinie zur Social-Media-Erfolgsmessung
• weitere kritische Einordnung des ROI als allgemeiner Erfolgsnachweis
• Fallarbeit zur Verbindung von Integrated Reporting, Kommunikation und Zustimmung zu strategischen Vorhaben

2018

• Kommunikationsmanagement in der digitalen Transformation
• Prüfung des Wirkungsstufenmodells unter agilen Bedingungen
• Nutzung von Reputationsdaten für die Steuerung des Stakeholdermanagements

2019

• Rolle der Unternehmenskommunikation in Digitalisierungs- und Transformationsprozessen

2020

• Unterbrechung der bisherigen Arbeit durch die Covid-19-Pandemie
• Ausscheiden wichtiger Akteure
• Ende der bisherigen Arbeitsform
• geplante Gesamtdokumentation wird nicht mehr realisiert

Ein wichtiges Kapitel der Entwicklung des Kommunikationscontrollings

Der Fachkreis Kommunikations-Controlling war weder alleiniger Ursprung des Kommunikationscontrollings noch konnte er alle offenen Fragen abschließend lösen.

Sein Beitrag bestand vor allem darin, kommunikative und betriebswirtschaftliche Perspektiven dauerhaft miteinander zu verbinden.

Aus dieser Verbindung entstanden:

• ein gemeinsamer Bezugsrahmen,
• ein umfassender Steuerungsansatz,
• praktische Methoden,
• Begriffs- und Methodenklarheit,
• neue Verbindungen zu Strategie, Budgetierung, Stakeholdermanagement und Reputation,
• eine hohe Anschlussfähigkeit an andere Modelle und Funktionsbereiche.

Die Arbeit des Fachkreises zeigt zugleich, weshalb Kommunikationscontrolling bis heute anspruchsvoll bleibt.

Die Methoden sind vorhanden. Ihre Einführung verlangt jedoch Ziele, Daten, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und den Willen, Kommunikation tatsächlich als Managementaufgabe zu behandeln.

Das Wirkungsstufenmodell kann die Ergebnisse kommunikativer Prozesse ordnen. Das Grundmodell kann einen Steuerungsprozess strukturieren. Kennzahlen, Budgetierungsansätze und Strategiemodelle können Entscheidungen unterstützen.

Steuern müssen Organisationen jedoch selbst.

Genau darin lag die wichtigste Erkenntnis der Arbeit des Fachkreises:

Kommunikationscontrolling ist keine nachträgliche Kontrolle der Kommunikation. Es ist die systematische Verbindung von Zielen, Ressourcen, Leistungen, Wirkungen, Entscheidungen und Verantwortung.